Trust and Breach of the Psychological Contract

TL;DR: In this paper, the authors examined the theoretical and empirical relationship between employees' trust in their employers and their experiences of psychological contract breach by their employers, using data from a longitudinal field of 125 newly hired managers.

Abstract: I would like to thank Karl Aquino, Joel Brockner, Daniel Forbes, Matthew Kraatz, Judi McLean Parks, Alexandra Mithel, Lynn Shore, Jon Turner, Linn Van Dyne, Batia Wiesenfeld, Dale Zand, and four anonymous reviewers for their helpful assistance with this manuscript. This paper examines the theoretical and empirical relationships between employees' trust in their employers and their experiences of psychological contract breach by their employers, using data from a longitudinal field of 125 newly hired managers. Data were collected at three points in time over a two-and-a-half-year period: after the new hires negotiated and accepted an offer of employment; after 18 months on the job; and after 30 months on the job. Results show that the relationship between trust and psychological contract breach is strong and multifaceted. Initial trust in one's employer at time of hire was negatively related to psychological contract breach after 18 months on the job. Further, trust (along with unmet expectations) mediated the relationship between psychological contract breach and employees' subsequent contributions to the firm. Finally, initial trust in one's employer at the time of hire moderated the relationship between psychological contract breach and subsequent trust such that those with high initial trust experienced less decline in trust after a breach than did those with low initial trust.

Summary

Introduction

• 5 RELACIÓN ENTRE CALIDAD DE VIDA LABORAL, CONTRATO PSICOLÓGICO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL EN TRABAJADORES FORMALES COLOMBIANOS.
• Cada organización debe analizar y examinar con detalle los beneficios y pérdidas de adoptar un proceso de cambio (Jacobs, Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013).
• En las fases del cambio se tiene en cuenta: 1) identificar la necesidad de cambio, 2) diagnóstico de la situación actual, 3) planeación de las acciones, 4) implementar el cambio y hacer seguimiento, y 5) evaluación de los cambios en la medida en que se produzcan.
• Asimismo, como algunas organizaciones hacen énfasis en el cambio organizacional, también deben tener en cuenta la importancia del contrato psicológico y su influencia directa sobre el proceso de cambio, pues todas las expectativas y creencias del empleado resultan ser claves en el desarrollo de este proceso.

Participantes

• Participaron voluntariamente cien trabajadores de empresas en proceso de cambio de primer orden.
• Los criterios de inclusión fueron: trabajadores con más de tres meses de vinculación y participación voluntaria en la investigación.
• En cuanto a tipos de contrato, el 79 % tenía contrato a término indefinido, el 10 % a término fijo y el 9 % contrato de aprendizaje.

Procedimiento

• Se realiza la invitación de participación a las organizaciones por medio de cartas o llamadas telefónicas.
• Una vez las organizaciones aceptan la propuesta, se establecen aspectos logísticos para realizar la aplicación de los instrumentos.
• Se realiza la aplicación de los instrumentos, se brindan las instrucciones de confidencialidad y se realiza la respectiva aplicación, que se desarrolla de manera grupal.

Instrumentos

• Para el desarrollo de esta investigación se empleó el instrumento de medición del cambio (IMC) (García & Forero, 2010).
• La confiabilidad total de la prueba fue alfa de Cronbach 0,86; en la tabla 1 se presentan las confiabilidades para cada componente de la prueba IMC y las puntuaciones máximas; la puntuación mínima teórica para cada uno de los componentes es 1.
• Se utilizó esta prueba dada su articulación con la postura de Walton (citado por Toro, 1991).
• Por último, se utilizó el inventario de contrato psicológico de Rousseau (2000) versión 2, respecto al cual Quijada (2009) define las siguientes clasificaciones y sus respectivas dimensiones: 1) contrato psicológico balanceado: compuesto con tres subdimensiones: a) empleabilidad externa, b) requerimiento de rendimiento dinámico y c) desarrollo profesional-mercado interno.
• La prueba tiene un total de treinta (30) ítems con valores mínimo de 1 y máximo de 5 y una confiabilidad de 0,084 obtenido con alfa de Cronbach.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

• Nivel Grupal Nivel Individual Nivel Organizacional Gestión del cambio Proyección y desarrollo del cambio Rho Sig. Rho Rho Rho Contrato psicológico balanceado.
• Es fundamental tener en cuenta el surgimiento de las distintas actitudes y comportamientos de los trabajadores que se encuentran involucrados en un proceso de cambio; al respecto, Zimmermann (2000) establece que la actitud frente al cambio se puede clasificar en tres grupos: los que lo ven como positivo, los indiferentes y los que lo ven como algo negativo.
• También los empleados con mayor nivel educacional a menudo tienen expectativas más altas, por lo que son menos propensos a estar satisfechos con sus puestos de trabajo.
• Respecto al tercer objetivo específico, la identificación de los estilos de contrato psicológico, se evidenció que los contratos balanceado, transicional, relacional y transaccional presentan una tendencia favorable entre los empleados, sin importar el tipo de contrato que tuvieran; al parecer, predominan las expectativas y percepciones favorables (Janssens et ál., 2003).
• Estos resultados son consistentes con los obtenidos por los autores (García & Forero, 2014), quienes hallaron correlaciones significativas al 0,001 con todas las variables de cambio organizacional y las de calidad de vida, excepto las de resistencia al cambio.

Conclusiones

• A manera de conclusión, los resultados del trabajo muestran que las condiciones de la calidad de vida laboral y la percepción del contrato psicológico tienen una relación baja con el cambio organizacional (respondiendo a la H3); sin embargo, la calidad de vida laboral sí es un indicador importante para el desarrollo del cambio.
• Con respecto a las dificultades presentadas, vale la pena mencionar, en primer lugar, la escasa información teórica y empírica que se encuentra de la relación entre variables; efectivamente existen diversas investigaciones e información de las variables a nivel individual, pero los estudios que documentan la relación entre variables son insuficientes.
• En futuras investigaciones se propone la realización de estudios teóricos y empíricos más exhaustivos sobre la relación entre la variable cambio organizacional y las variables calidad de vida laboral y contrato psicológico.

Full text

5
RELACIÓN ENTRE CALIDAD DE
VIDA LABORAL, CONTRATO
PSICOLÓGICO Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL EN
TRABAJADORES FORMALES
COLOMBIANOS
Mónica García-
Rubiano*
Universidad Católica de Colombia
Carlos Forero-Aponte**
Introducción
El cambio organizacional es un fenómeno que surge como consecuencia de las di-
versas trasformaciones a las que está expuesta la sociedad actualmente; la ciencia, la
tecnología, la economía, la política y otros ámbitos, actúan de manera signicativa
para que la organización logre mantenerse y posicionarse en el medio competitivo
y dinámico. Para muchas organizaciones implementar un proceso de cambio no es
sencillo, pero a otras se les facilita ya que están abiertas al mismo. Cada organización
debe analizar y examinar con detalle los benecios y pérdidas de adoptar un proceso
de cambio (Jacobs, Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013).
Es natural, y en ocasiones necesario, que las organizaciones atraviesen procesos de cam-
bio, ante los cuales pueden sentir preocupación; sin embargo, asumirlos y afrontarlos
trae múltiples benecios en la organización, y el éxito o el fracaso dependerán de las es-
trategias y el compromiso con que se asuman dichos procesos. Por esta razón, también
es fundamental que la organización se proyecte y direccione hacia las demandas exigi-
das por el medio, puesto que una sociedad altamente inuenciada por la competitivi-
dad y el mercado global requiere de organizaciones que se acoplen y se puedan adoptar
de manera positiva a los cambios. En el contexto moderno, estos cambios provocan una
constante adaptación y aprendizaje, nuevas formas de trabajo y nuevas relaciones entre
las personas al interior de las organizaciones (Raerty & Restubog, 2010).
* https://orcid.org/0000-0002-7699-502X
** https://orcid.org/0000-0003-0132-4595
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Es fundamental resaltar la importancia que tienen los principales componentes de
la organización en el proceso de cambio, es decir, su estructura, los procesos, las he-
rramientas, la tecnología, su cultura y sus miembros (Lines, 2005). Sin desmérito de
los demás componentes, involucrar a los empleados es un aspecto primordial para
lograr el cambio, puesto que son los ejecutores de las funciones que mantienen a la
organización (Acosta, 2002).
Para implantar el cambio, se debe sensibilizar a las personas sobre la necesidad del
mismo, así como de su papel en el proceso. Un aspecto que ayuda a revelar la volun-
tad de cambio en el personal reside en las experiencias que tienen o han tenido con
el cambio, esto partiendo del supuesto de que el cambio no es considerado agradable
cuando el personal enfrenta la transformación de muchas de las estructuras que ha-
cen parte de su rutina diaria de trabajo; además, el cambio es rechazado ya que por
lo general implica reuniones intensas, falta de claridad en el objetivo nal y en los
pasos para efectuarlo. Estas circunstancias pueden derivar en conictos, resultados
inciertos, frustración y angustia (Raerty & Restubog, 2010).
Implementar el cambio organizacional implica tener en cuenta, primero, las carac-
terísticas de la organización, y segundo, los objetivos o la nalidad perseguida con el
cambio. Ambos factores movilizan o impiden su gestión. En cuanto a las caracterís-
ticas que rigen la organización, por ejemplo, no es lo mismo implementar un cam-
bio en una organización pequeña que en una grande, o efectuar un cambio en una
organización con tramos de control estrechos que en una organización con tramos
de control amplios; la diversidad de características que posee una empresa es amplia,
por esta razón, si se conocen las características relevantes y se acompañan o se en-
caminan junto con los objetivos organizacionales y la nalidad del cambio, pueden
conseguirse resultados satisfactorios (Oreg, 2006).
La gestión del cambio debe claricar dos aspectos: las fases del cambio y los elementos
para la gestión del cambio. En las fases del cambio se tiene en cuenta: 1) identicar la
necesidad de cambio, 2) diagnóstico de la situación actual, 3) planeación de las accio-
nes, 4) implementar el cambio y hacer seguimiento, y 5) evaluación de los cambios en
la medida en que se produzcan. Con el n de que estas fases se desarrollen de manera
adecuada, las organizaciones consideran algunos elementos para gestionarlo. En pri-
mer lugar, se encuentran las personas que apoyan los cambios intangibles, en donde
se disponen, por parte de la alta dirección de equipos, sistemas de comunicación,
cultura y liderazgo; en segundo lugar, se encuentra el cambio tangible, en donde se
utilizan herramientas con las que la organización cuenta para ayudar al cambio y se
imparten directamente con las personas responsables del mismo (Jacobs et ál., 2013).

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Las condiciones de cambio dan origen a actitudes y comportamientos en las personas
que están inmersas en la organización. Estas se pueden clasicar en: los que aprue-
ban, los indiferentes y los que se oponen. Es por esto que cualquier cambio, ya sea
de carácter técnico, coordinado, organizacional, socioeconómico, político o cultural,
siempre promueve la formación de estos grupos, lo que puede contribuir al aumento
de la resistencia (Lines, 2005).
La resistencia no solo se evidencia en el componente comportamental, actualmen-
te los componentes cognitivos y afectivos desempeñan un papel importante en la
manera como el empleado enfrenta el cambio dentro de la organización; por esto la
resistencia al cambio puede denirse en tres dimensiones: afectiva, conductual y cog-
nitiva. En primer lugar, la dimensión afectiva tiene que ver con los sentimientos po-
sitivos o negativos de los empleados cuando se enfrentan con un cambio; la segunda
dimensión, comportamental, de acuerdo con Oreg (2006) implica acciones o inten-
ciones de actuar en respuesta al cambio: una persona puede pensar en quejarse a la
gerencia o convencer a sus colegas de que el cambio es un bien o un mal; por último
la dimensión cognitiva se reere a creencias positivas o negativas de los empleados
como resultado de una evaluación mental del cambio (Eagly et ál., 1999).
Cuando un proceso de cambio tiene lugar, uno de los primeros obstáculos para la
consecución del objetivo nal son las personas. Aspectos como la falta de motiva-
ción, prevenciones, resistencias, altercados, perjuicio, diferencias en los intereses, fal-
ta de colaboración y de disposición, deciencia en la información, entre otros, son
señalados como fundamentos del fracaso del cambio en las organizaciones. Así, ocu-
rre que muchos procesos de cambio se centran en las organizaciones y los estímulos
que demandan ser transformados, procesos que se tornan muchas veces extensos y
costosos, y al nal, luego de presentarse el fracaso, se entiende que obedeció a la falta
de apoyo del personal (Oreg, 2005).
Asimismo, como algunas organizaciones hacen énfasis en el cambio organizacional,
también deben tener en cuenta la importancia del contrato psicológico y su inuen-
cia directa sobre el proceso de cambio, pues todas las expectativas y creencias del
empleado resultan ser claves en el desarrollo de este proceso. El contrato psicológico
tiene una estrecha relación con el cambio organizacional, es decir, cuando una or-
ganización atraviesa un cambio, las condiciones laborales se modican afectando el
contrato psicológico del individuo; por esto, el modo en el que se maneje el cambio
determinará también la forma en la que el empleado interprete la situación y esté
dispuesto a colaborar o a ser apático (Heuvel & Schalk, 2009).
Drucker (1996) señala que el concepto de contrato psicológico adquiere relevancia
debido a los cambios de las condiciones laborales en las organizaciones, haciendo

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referencia al acuerdo relacional, que se plantea entre el empleador y el empleado
cuando se ingresa a una organización y en el transcurso de su actividad laboral. Esta
negociación se construye a partir de las expectativas, creencias, metas y proyecciones
que tiene el empleador con su contexto de trabajo.
En este punto, la relación laboral tienen un papel primordial, ya que el trabajador le
brinda al empleador sus capacidades físicas e intelectuales para el desarrollo de la ac-
tividad que va a desarrollar, la cual se relaciona con las expectativas que tienen tanto
el trabajador como su empleador (Patrick, 2008).
Se considera importante que el empleado y el empleador sientan que están desempe-
ñando bien sus obligaciones dentro de la organización, para que haya una contribu-
ción signicativa hacia la organización por parte del trabajador y hacia el empleado
por parte de la organización. Sin embargo, las buenas relaciones entre empleado y
empleador dentro de la organización siempre están en la búsqueda de mejores con-
diciones laborales y en procura de mejores oportunidades para ambas partes (Sousa,
2006). Estas relaciones pueden generar efectos positivos y negativos en la organi-
zación, es decir, cuando existe una buena relación entre colaborador y empleador,
ambos pueden aumentar la productividad y por ende perseguir los mismos objeti-
vos organizacionales, o al contrario, puede ocurrir que en una organización existan
problemas de entendimiento entre empleado y empleador, generando altercados o
inconvenientes en la producción, lo que puede alterar gravemente el funcionamiento
de una organización (Rousseau, 1989).
La percepción que tienen las partes del deterioro de la relación laboral por incum-
plimiento de las promesas u obligaciones por una de las partes es característico de la
ruptura del contrato psicológico (Robinson, 1996)
Para entender cuáles serían las obligaciones de empleados y empleadores en relación
con el contrato psicológico, es importante tener conocimiento de las condiciones de
los tipos de contrato que resultan en la relación laboral. Para este n, MacNeil (1985)
propone una serie de tipologías de contratos: 1) clásicos: se establecen de forma es-
crita o verbal, las condiciones laborales son claras; 2) neoclásicos: integran elementos
que incorporan mecanismos de mediación para resolver inconvenientes que se pre-
senten en la ejecución; 3) relacionales: vislumbran la relación empleado-empleador
de una manera holística que permite realizar ajustes a las condiciones acordadas en
un primer momento.
Es importante para las organizaciones establecer un ambiente laboral que propicie el
desarrollo y fortalecimiento de los empleados y la organización, de tal manera que se

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ajusten las necesidades de las partes para una óptima calidad de vida del empleado
(Huerta et ál., 2011).
Para Segurado y Argulló (2002), la calidad de vida laboral (CVL) ha sido estudiada
desde dos perspectivas, la primera tiene que ver con los intereses organizacionales y
la manera de propiciar una calidad de vida adecuada, y la segunda orienta su interés
hacia el trabajador, lo que se conoce como calidad de vida psicológica. Estos enfoques
pretenden fortalecer la calidad de vida, sin embargo, la manera como despliengan sus
objetivos para el logro de esta meta es diferente. Esta dualidad de perspectivas hizo
que se crearan más diferencias entre ellas, de las cuales surgieron: 1) Las condiciones
objetivas versus condiciones subjetivas del entorno del trabajo: lo objetivo hace rela-
ción especíca a los aspectos que genera el medioambiente laboral, como son las con-
diciones laborales, salariales, el horario, entre otros. Por lo tanto, la calidad de vida
está inuida directamente por la naturaleza y las características del trabajo. Por otra
parte, lo subjetivo se reere a las creencias que tiene el trabajador frente a su realidad
laboral y que se relacionan con los valores, actitudes y pautas de comportamiento.
2) Trabajador versus organización. El estudio orientado hacia el trabajador evalúa los
elementos que tienen inuencia directa en la forma como se percibe el trabajo del
empleado. El estudio a nivel de la organización implica un acercamiento global, que
concibe a la misma como un sistema abierto y evalúa todos los niveles que pueden
estar limitando los objetivos de la calidad de vida laboral. 3) Calidad de vida laboral
psicológica versus calidad de vida del entorno del trabajo. La primera hace referencia
a las características individuales, que generan expectativas alrededor del trabajo y
que incluyen las emociones y las actitudes que ejercen inuencia en el trabajador. La
segunda se relaciona con el puesto de trabajo y sus características, que pueden gene-
rar mayor o menor calidad de vida laboral.
El estudio de las relaciones entre las variables objeto de estudio se documenta en
varias investigaciones, sea variable por variable o partir de variables relacionadas.
Por ejemplo, en un estudio previo, García y Forero (2015) señalan la relación entre
cambio organizacional y contrato psicológico con una muestra de cien empleados. Se
concluye que los trabajadores que asumen el cambio de manera favorable son exi-
bles ante este. En otro estudio de García y Forero (2016) el objetivo fue identicar la
asociación entre calidad de vida laboral y disposición al cambio organizacional, con
cien participantes de diferentes empresas de Bogotá. Los resultados obtenidos evi-
dencian correlación de las variables de cambio y calidad de vida al 0,001, a excepción
de la variable resistencia al cambio. Se resalta la importancia de la calidad de vida y
el compromiso en las tareas, ya que orientan los objetivos que se plantean en la or-
ganización y se reejan en disposición al cambio y productividad de los empleados.

Frequently asked questions

Q1. What are the contributions mentioned in the paper "Relación entre calidad de vida laboral, contrato psicológico y cambio organizacional en trabajadores formales colombianos" ?

In this paper, Jacobs, Witteloostuijn, Christe-Zeyse et al. realizó a realización of estudios teóricos and empíricos más exhaustivos sobre the relación entre the variable cambio organizacional and variables calidad de vida laboral and contrato psicológico.