textPrior studies have emphasized that structural attributes are crucial to simultaneously pursuing exploration and exploitation, yet our understanding of antecedents of ambidexterity is still limited. Structural differentiation can help ambidextrous organizations to maintain multiple inconsistent and conflicting demands; however, differentiated exploratory and exploitative activities need to mobilized, coordinated, integrated, and applied. Based on this idea, we delineate formal and informal senior team integration mechanisms (i.e. contingency rewards and social integration) and formal and informal organizational integration mechanisms (i.e. cross-functional interfaces and connectedness) and examine how they mediate the relationship between structural differentiation and ambidexterity. Overall, our findings suggest that the previously asserted direct effect of structural differentiation on ambidexterity operates through informal senior team (i.e. senior team social integration) and formal organizational (i.e. cross-functional interfaces) integration mechanisms. Through this richer explanation and empirical assessment, we contribute to a greater clarity and better understanding of how organizations may effectively pursue exploration and exploitation simultaneously to achieve ambidexterity.

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Structural Differentiation and Ambidexterity: The Mediating Role of Integration Mechanisms

Much of the prior research on interorganizational learning has focused on the role of absorptive capacity, a firm's ability to value, assimilate, and utilize new external knowledge. However, this definition of the construct suggests that a firm has an equal capacity to learn from all other organizations. We reconceptualize the firm-level construct absorptive capacity as a learning dyad-level construct, relative absorptive capacity. One firm's ability to learn from another firm is argued to depend on the similarity of both firms' (1) knowledge bases, (2) organizational structures and compensation policies, and (3) dominant logics. We then test the model using a sample of pharmaceutical–biotechnology R&D alliances. As predicted, the similarity of the partners' basic knowledge, lower management formalization, research centralization, compensation practices, and research communities were positively related to interorganizational learning. The relative absorptive capacity measures are also shown to have greater explanatory power than the established measure of absorptive capacity, R&D spending. © 1998 John Wiley & Sons, Ltd.

Relative absorptive capacity and interorganizational learning

Hybriditat ist ein organisationssoziologisch etabliertes Konzept, dass die Multirationalitat moderner Organisationen abbildet. Hybride Organisation spiegelt die komplexen und widerspruchlichen Beziehungen zu unterschiedlichen gesellschaftlichen Sektoren wider. Exemplarisch wird dies an der Organisation Hochschule skizziert. Der Ausganspunkt ist der seit 2008 durch das Centrum fur Hochschulentwicklung (CHE) pramierte Hochschulmanager/in des Jahres. Hier werden Fuhrungskompetenzen pramiert, die im Beitrag zu den Anforderungen eines multirationalen Managens und hybriden Fuhrens in Beziehung gesetzt werden. Daraus ergeben sich interessante Anknupfungspunkte fur Beratungsbedarfe (Coaching und Supervision) in Hochschulen als hybride Organisationen.

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Hybride Organisationen führen – das Beispiel Hochschule

Dieser Beitrag der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) beschaftigt sich mit dem Konzept der organisationalen Ambidextrie. Ambidextrie (ubersetzt: Beidhandigkeit) beschreibt die Fahigkeit einer Organisation auf die verschiedenen Marktdynamiken ihrer Umwelt gleichermasen reagieren zu konnen. Sowohl das Kerngeschaft wird kontinuierlich optimiert als auch die Entwicklung von Innovation vorangetrieben. Nach der theoretischen Einbettung des Ambidextriebegriffs wird auf ein Fallbeispiel eingegangen und die Theorie auf ihre Praktikabilitat hin reflektiert. Es wird der Annahme nachgegangen, dass es sich bei dem Ambidextriebegriff um ein aktuelles Erklarungsmodell handelt, das die Konfliktdynamik zwischen den Marktanforderungen von ausen und der operativen Abwicklung im Inneren der Organisation in ein aktuelles Gewand kleidet.

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Ambidextrie – Brauchbare Beobachtungsbrille zur aktuellen Konfliktdynamik in Organisationen?

Zusammenfassung Extended-Reality-Technologien (XR-Technologien) haben in den vergangenen Jahren einen erheblichen technologischen Fortschritt erfahren. In der Arbeitswelt wird ihre Implementierung mit zahlreichen Vorteilen, wie z. B. Produktivitätssteigerungen, geringeren Kosten und verbessertem Lernen assoziiert. Dennoch stellt die disruptive XR-Technologie Unternehmen bei der Implementierung vor zahlreiche Herausforderungen, die sich von einer veränderungsresistenten Unternehmenskultur bis hin zu gesundheitlichen Bedenken bei Mitarbeitern erstrecken. Unternehmen fehlt es an Instrumenten, die das Innovationsmanagement bei der Überwindung dieser Hürden spezifisch unterstützen. Im vorliegenden Beitrag wurde daher das XR-Canvas entwickelt, das als Workshop-Instrument zur Spezifikation und Implementierung von XR-Projekten in Unternehmen eingesetzt werden kann. Es integriert elf Handlungsfelder in den Dimensionen Technologie, Organisation, Umwelt und Anwender, die auf Basis einer systematischen Literaturrecherche identifiziert wurden. Abgeleitet von Experteninterviews werden final Handlungsempfehlungen gegeben, wie das Canvas die XR-Implementierung unterstützen und die organisationale Ambidextrie fördern kann. Somit liefert dieser Beitrag einerseits Erkenntnisse, welche Faktoren die XR-Implementierung beeinflussen. Andererseits liefert er eine Innovationsmethode, um diese Einflussfaktoren strukturiert in XR-Anwendungsfällen zu spezifizieren. 

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Das Extended-Reality-Canvas – Wie können Unternehmen XR-Projekte erfolgreich implementieren?

Sich disruptiv verandernde Rahmenbedingungen konnen dazu fuhren, dass bisher erfolgreiche Geschaftsmodelle innert weniger Jahren obsolet werden. Geschuldet ist dies einer mangelnden Anpassungsfahigkeit, deren Ursache unter anderem in der sogenannten Pfadabhangigkeit wurzeln kann. Die Pfadabhangigkeit bezeichnet eine Situation, in der die Auswirkungen von stark durch die Vergangenheit gepragten Entscheiden dazu fuhren, dass die Moglichkeit bzw. Notwendigkeit neuer Geschaftsmodelle nicht erkannt, verpasst oder deren Chancen falsch eingeschatzt werden. Das Ausbrechen aus der Pfadabhangigkeit ist fur den Fortbestand von Unternehmen daher von zentraler Bedeutung. Das Konzept der organisationalen Ambidextrie widmet sich dieser Problemstellung. Ambidextrie beschreibt die Fahigkeit eines Unternehmens, einerseits das Kerngeschaft stetig weiterzuentwickeln, gleichzeitig aber auch neue Wege und Denkweisen zu etablieren und so sicherzustellen, dass Veranderungen im Umsystem rechtzeitig erkannt und die sich dadurch bietenden Chancen fur die Zukunft genutzt werden. Eine Fahigkeit, die gerade im Zeitalter der Digitalisierung an Wichtigkeit gewinnt.

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Simon Jonathan Schneeberger

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Ambidextrie – der organisationale Drahtseilakt